1.京东物流不再是业绩包袱。

2.组织架构改革红利的持续释放，为京东裂变提供了厚实的基础。

3.练好内功的京东，正在不断攻城略地。

刘强东刚开始做电商的时候，舍不得租房子，就在办公室睡了整整四年，每天工作到半夜，困了就在办公室地板上铺上席子、裤子、床单、枕头、被子，凑合一下。

作为京东一号客服，刘强东为了保证服务质量，临睡前就闹钟设定为2小时后响铃，四年时间，从来没有连续睡眠两个小时以上。

这个故事出自刘强东发表在朋友圈的《地板闹钟的故事》。

创业之初的拼搏进取，再度被刘强东激活了，京东一扫2018年的低迷，重新走上了正确道路，甚至超出华尔街的预期。

8月13日傍晚，京东发布了2019年第二季度财报，财报显示京东第二季度营业收入为1503亿元人民币(约合219亿美元)同比增长22.9%，增速重回上升轨道。

更耀眼的是，基于非美国通用会计准则的净利润为人民币35.589亿元(约合5.184亿美元)同比暴涨644%，再创盈利新高。

此前，华尔街21位分析师平均预期为盈利208.9亿美元，京东2019年第二季度财报超出华尔街分析师预期，于是一夜股价暴涨12.89%，市值暴增51.03亿美元，而相比去年12月的历史低点，京东市值已增加166.94亿美元。

刘强东认可京东的蝶变：“我们的盈利不是减少对未来的投资，也不是砍掉了亏损的业务。相反，我们对未来的投资和信心从未改变，我们会持续为京东的未来和股东价值投资”。

浴火重生的京东，未来到底有猛？

持续盈利能力将是常态

2018年，刘强东曾点明：“京东现在分分钟都可以扭亏为零，我始终认为，只要把用户的体验给做好了，成本的效率达到极致了，盈利就是一个很自然的过程。”

拖累京东盈利的一个关键因素是京东物流的持续亏损。

一封京东内部信透露，京东物流2018年全年亏损超过23个亿元，已连续十二年亏损，“如果再亏下去，京东物流融来的钱只够亏两年。”刘强东发出了警示。

为此，京东物流做了两大改变，发展个人快递，现在已经有100个城市开通个人业务，激励快递员多劳多得；对外扩大业务来源，新增大量外部订单业务、大客户业务以及个人快递揽件业务。

业务增加，服务质量却未下降。

在今年6·18期间，京东物流智能仓处理单量同比增长99%，而当日达、次日达的占比仍超过91%，维持了良好的口碑。

在京东财报电话会议上，京东物流的革新得到刘强东赞许：“我们的盈利情况不错，有两个大的因素，第一个是过去几年布局的业务开始盈利平衡甚至盈利，比如京东物流在努力多年接近盈利平衡；第二就是京东物流从四年前大举进入3到6线城市，所以一开始物流成本比较高，因为竞争力度比较小，现在物流在低线城市的投资已经结束，履约费用率在逐步下降。”

履约费用，是从用户下订单到最终完成订单这一流程所需要的全部成本，主要为物流成本，包括仓储成本、快递员成本等。

2016~2018年，京东履约费用率（编者注：履约费用/净收入的比例）分别为8.7%、7.1%、6.9%，处于下降通道中，对经营的压力越来越小。

更不用说，2019年Q2京东履约费用率为6.1%，相比2019年Q1的6.7%又进一步下降。

而物流及其他服务收入同比增长98%，特别是在外延领域增长迅猛，譬如今年6·18期间非京东平台物流服务收入同比增长120%。

京东物流不再是业绩包袱，意味着京东最后一块短板也已补齐，未来持续盈利将毫无悬念，之后轨迹或将如亚马逊一样。

亚马逊2015年摆脱业绩在正负之间徘徊后，盈利水平一路高歌猛进，市值更是年年上涨，一度突破万亿美元大关。

值得注意的是，京东经营活动产生的现金流量净额为235.2亿，约为净利润的7倍， 现金流沉淀下来转化为净利润的空间巨大。

未来，京东在资本市场的表现值得期待。

坐享组织架构改革红利   

京东的这次蝶变不是偶然，而是源自厚积薄发的必然。

早在2017年，刘强东就察觉到电商行业迈入成熟发展期、线上红利逐渐消失：“京东过去12年一切归零，将从科技零售转向零售科技，未来一切的核心是技术、技术、技术。”

京东的倒三角组织架构已力不从心，酝酿升级到积木型组织架构。

据专业人士解释：“积木型组织架构，就是公司的产品与服务经过标准化处理，通过统一的接口，拼接成客户需要任何解决方案。”

2018年，刘强东正式揭开了京东组织架构改革的序幕。

1月，京东商城原有10个事业部整合为大快消、电子文娱与时尚生活三大事业群，分别由王笑松、闫小兵和胡胜利挂帅。

7个月之后，整合创新、销售、平台、技术、营销、客服售后以及业务支持这7大虚拟板块，以提高融合效率。

到了12月，前台、中台与后台的格局终成。

·前台：包含平台运营业务部、社交电商业务部、生鲜事业部、新通路事业部、拍拍二手业务部，离客户距离最近，负责捕捉市场动态、创新社交、精准运营。

·中台：包含3C电子及消费品零售事业群、时尚居家事业群、生活服务事业群、技术中台与数据中台、用户体验设计部及其他支持服务，为前台提供专业的共享平台职能支持。

·后台：包括商城财务部、商城人力资源部及CEO办公室，为前、中台提供基础服务。

此外、京东物流、京东数科也进行了类似京东商城的组织架构改革。

很快，京东就尝到积木型组织架构的甜头，公司的潜能得到深挖，譬如今年6·18，京东技术团队在不增加服务器资源的情况下，满足了实现T级活动的需求。

京东零售技术与数据中台研发高级总监尚鑫表示：“我们会进行数据缓存优化、数据库性能优化，并调优容器虚机的调度算法，令底层基础设施能够在资源不变的情况下更高效地运转。”

伴随组织架构改革的，还有执行效率的提升。

刘强东曾在朋友圈发文：“京东最近四、五年没有实施末位淘汰制了人员急剧膨胀，发号施令的人愈来愈多，干活的人愈来愈少，混日子的人更是快速增多！”

刘强东激活了高管末位淘汰制、干部年轻化计划，重塑了一支有战斗力的团队。

上述变化，最终在财报中以傲人的数字得以体现。

组织架构改革红利的持续释放、团队凝聚力的持续提升，为京东裂变提供了厚实的基础，京东今后对外四方征战也无后勤之忧。

左攻下沉市场、右击女性市场

练好内功夫的京东，正在不断攻城略地，特别是在下沉市场，取得骄人的战绩。

京东轮值CEO徐雷公开表示：“我们来自于低线，也就是3到6线城市的用户增速是高于一二线城市的，有将近七成来自于低线城市；按照收获地址来看，整体用户里面超过一半来自于低线城市。”

为了提高竞争力，主攻下沉市场的京东拼购将佣金费率设定为1%，而京东主场为5%，并尝试C2M（消费者直达工厂）模式。

用户先下单，工厂再根据订单生产，如此就没有库存，减轻生产成本与资金压力，提高了生产效率、降低了产品成本，从而制造更多物美价廉的商品，造福消费者。

京东下沉速度丝毫不逊色于竞争对手，好处也得到体现。

截至2019年6月30日，京东月活跃用户数为3.213亿，较第一季度环比增长1080万人，创下月活跃用户数历史新高。

来自下沉市场的用户也在消费升级，徐雷对此深有体会：“低线市场的消费者刚开始确实是从一些客单价相对较低的商品成为电商用户，但是随着他们对于网购的熟悉和了解，他们最终还是倾向于购买高品质商品。”

而刘强东表示，将在今年十一前后升级微信上的一级入口，打造一个针对女性、低线市场的新产品。

换而言之，京东要开辟一个新战场。

围绕女性这个高附加值群体与竞争对手展开厮杀，将战火烧至竞争对手核心领域。

一名互联网资深观察人士告诉记者：“京东一直被牵制在女性这个高附加值群体外，竞争对手宁可牺牲部分利益，也不希望京东越过防火线，直击核心利益。”

对京东而言，用户多为男性，导致生态体系不够均衡，业绩增长缺乏重要一环，因此全力争夺更多的市场蛋糕也顺理成章。

有内部人士称，摆脱小股部队的骚扰、猛虎下山的京东，或将重新改写电商当前的“三国”格局。

未来，鹿死谁手，拭目以待。